Opéra de Paris ou l’histoire d’une conduite du changement

Coup de théâtre à l’Opéra de Paris en février dernier : on nous annonce la démission du talentueux chorégraphe Benjamin Millepied. Les initiés, les passionnés de danse et de culture s’interrogent. Les consultants en accompagnement du changement, aussi.
Investiguons un peu plus loin…
Le Point titre : « Millepied, histoire d’un gâchis. » En sous-titre : « Rupture : mais quels codes le chorégraphe star a-t-il donc enfreints ? » Officiellement, Benjamin Millepied part pour des raisons personnelles. Mais à la lecture de quelques articles, on se rend compte que la réalité est tout autre. « L’histoire de ce gâchis » nous apprend beaucoup sur « Comment rater un projet de changement ? »

Le point de départ : nommé directeur de la Danse en novembre 2014, Benjamin Millepied veut dépoussiérer l’Opéra de Paris, lui faire prendre un nouveau virage. A ce titre, dès son arrivée, il lève des fonds (1 million d’euros), crée La Troisième Scène, plateforme digitale destinée à la création artistique. Il met en place un service de médecine du sport (que dire d’un ballet qui se revendique le meilleur au monde et qui n’a jamais pris soin de ses danseurs ?),  fait changer le parquet des studios, datant de Noureïev, dangereux pour les muscles et  les tendons, sélectionne au sein du ballet dans ses chorégraphies (et pas seulement les étoiles) pour développer les talents de demain.
Sa volonté de réforme paraît légitime, dans un contexte mondialisé, l’Opéra de Paris doit s’ajuster aux évolutions de notre société s’il veut rayonner demain encore sur la scène internationale. Benjamin Millepied est d’ailleurs soutenu par sa direction.

De mon expérience en entreprise, il est bien rare en effet qu’un projet de changement ne soit pas objectivement rationnel : Réunir deux établissements pour développer la synergie entre les productions et les équipes et pour optimiser les coûts ? Renégocier un accord sur le temps de travail pour élargir les amplitudes horaires et ainsi fidéliser ses clients ? Modifier une technologie de production pour élargir ses marchés ? Externaliser les tâches à faible valeur ajoutée ?
Les dirigeants d’entreprise ne décident pas de changer pour le plaisir de « faire autrement » : c’est toujours une réponse à une évolution de leur environnement, externe ou interne. Gare aux entreprises qui n’ont pas anticipé certains tournants. Je pense ici à Kodak, ou à Peugeot pour ne citer qu’elles.

En ce sens, le projet de B. Millepied était fondé.
Seulement, voilà :  d’une part, il a sous-estimé les pouvoirs informels au sein du Ballet (les danseurs étoiles, la présidente de jury de sélection des danseurs) ; d’autre part, ses réformes touchaient aux valeurs et à la culture de l’institution : en refusant de talquer les danseuses métisses dans « Le lac des cygnes », en refusant de maquiller des enfants blancs en enfants noirs, dans « la danse des négrillons » de La Bayadère, qu’il a rebaptisée « Danse des enfants », il touche au patrimoine, à un monument historique vieux de 300 ans. Il accorde moins de place au répertoire classique ? Il écorne ici l’ADN de l’Opéra de Paris. Certains danseurs se rebellent, ils ne se reconnaissent plus dans ce projet, ils ne reconnaissent pas de légitimité suffisante à Benjamin Millepied. C’est dans ce contexte qu’il a décidé de démissionner.

 

Les conclusions que l’on peut en tirer ?

  1. Vouloir changer pour grandir et se développer est légitime.
  2. Un homme (une femme !) averti (e ) en vaut deux : mesurer au préalable l’impact du changement : à quoi l’on touche ? Qui est impacté ?
  3. On prend le temps d’un diagnostic des résistances prévisibles, des pouvoirs informels en présence.
  4. Le facteur temps est primordial : on ne révolutionne pas une organisation en quelques mois.  Permettre aux collaborateurs de vivre sereinement le cycle du changement est un élément clé de réussite.
  5. Un leader doit être clairement positionné, soutenu par la direction, en capacité de prendre des décisions…ce qui n’était pas le cas de Benjamin Millepied.